不同阶段,团队发展和建设上是不是应该有不同的侧重点?
吴易 婚礼纪的联合创始人

我发现有些专项能力的人经历过一些训练营,有一些方法论的东西。但就我自己的经验而言,我并不完全认可。很多人在创业的时候,几个创始人可能刚开始会有不同的分工,但是你说怎么样算产品力强?比如像现在做奶茶的,创始人本身就是做食品出身吗?所以本质上来说,只有老板、创始人去深度琢磨这些事情,你这个事情才能够做得好,而不是寄希望于你去找一个强的人进来。

创业者在选择赛道的时候,应该选择自己熟悉的领域还是新风口?
李建辉 南方黑芝麻集团股份有限公司 数字营销中心总经理

个人建议,在熟悉的领域去创业。因为创业要具备的条件很多。如果你是60后70后,那你的资源要足够多(给钱、给资源、把握方向),因为你的创新能力一定不行,你可以让80后执行,90后来主导创新。很多大企业都对年龄段有要求,比如70后、80后、90后的比例是多少,超越一定的警戒线可能不利于创新。我的团队中也是年轻人会比较多一些。所以团队中,每个人每个阶段的定位不同,要做最擅长的事情。 我觉得选择创业方向,如果想做的更大,一定不能跟随风口,不能模仿人家的成功。当然,我们可以学习人家的路径,但在产品方面,如果没有充足的资金,最好还是判断下一个时期的变化是什么,下一个时期现象级的东西是什么。比如你现在想做一个APP,基本上很难。那有没有机会?有,但是一定不是做个APP,做一个社交工具来超越它,而是你去洞悉趋势,做下一个时期产生爆发式增长的产品/内容/平台等等。 创业不是随便能创的。创业一定是付出很多的,包括金钱、时间,我自己在做新零售的时候,特别大的感受就是,这里面有很多未知的东西,你以为是一二三,但其实它是四五六。 所以不建议轻易创业,如果真想创业,我建议去跟创业者的团队聊一聊,或者在创业公司里工作一段时间,你可能会得到更多的经验。考虑好你需要金融资本还是产业资本,如果你需要的是产业资本,那合伙人,你找对了没有?CEO最大的一个特质,要用好人跟资源,你不一定要亲自干活,但一定要用好人跟资源。你要知道,这个钱能给你带来什么,这个人会给你带来什么的资源,哪些人能帮你创造市场上的价值,或者产品上的价值。

什么样的团队算是一个优秀的,能够成事的团队?每个阶段需要如何去完善自己的团队?
吴易 婚礼纪的联合创始人

我觉得对于团队来说,只有适合的团队,没有最好的团队。比如说在创业初期,很多创业者都会找一些行业大牛,但是初期找行业大牛,往往容易出问题。因为你整个团队的资源也好,或者说企业的体量也好,实际上不一定能够让大牛发挥出他真正的擅长点。这个时候你就应该去找适合的人,其实往往创业者和你第一批的创业团队都不是来自于招聘,而是来自于你之前身边的一些同事、朋友、同学等。你跟这样子的团队能够共同成长、磨合,让整个团队共同成长起来,才能够形成一个好的团队。 创业者要想明白团队的内部架构,考虑到这样的架构下,需要哪些人,需要匹配哪些能力。先考虑现有团队里有没有合适的人,有没有人有机会成长为合适的人;再次可以考虑外部,能不能够找到合适的人。如果你发现,你每一个阶段团队扩张的时候,全部都要从外部找合适的人,那我觉得这样子团队构建肯定是失败的。因为不断的空降,风险是很大的,无论在整个团队的融入,还是这个人到底能不能做好,都需要大量的验证。

创业团队初期应该民主还是“独裁”?
于亮 轻松筹联合创始人兼总裁

创业团队初期应该民主还是独裁?这还真的挺不好说的,有人认为应该民主,有人认为独裁主要个人观点可能也跟行业或者说跟这种战略有关,其实还是独裁。如果这个问题让我问,我觉得初期还真的应该是独裁的,因为我们吃过民主的亏。其实它真的取决于你的创始团队的核心层,它对于整个市场的这种把握的敏感度。你说创业团队如果太民主有一个最大的问题就是你的团队里面的人员构成,它实际上相对是复杂的,不是每个人他都有足够高的这种战略眼光和对市场敏感的把握度的,但是其实每个人都有发表自己意愿的想法和他的意愿,包括站在他自己的角度去理解的这些事情,所以民主的结果就是说大家在这个事情上会争论不休,然后会去拖延你的整个创业的速度和你的决策。 独裁的好处就是说既然你是创业团队的核心领导人,或者几个联创,其实你们出来创业的时候,你们已经想清楚,你们要做这件事是解决社会上的哪一个痛点问题的,其实你的意志已经一定是非常坚决的,已经看到了这个问题,你在做决策的时候,其实就是让这个团队的人按照你的想法去往前走,走对了就对了,走错了就重来,如果民主的话可能大家就民主,你说一主意、我说一主意,但最后是都没有人对这个主意负最后的责任。再加上大家的认知、整个人生阅历,然后精力都不一样,最后就造成最后结果反而不好。我们自己其实当时创业的时候就有过这么一次,在我跟你提到的就是我们做那种筹人、筹资源的这个事儿。其实当时我们那个团队大家都很年轻,然后天天战斗在一起,所以也不分什么老大老二这种角色,大家都一起讨论问题的,然后但是其实我们做清收这个事儿是独裁的,就我们三个联创决定做了,下面人就照着给我们写代码去开发,但是在产品做出来想下一步做什么的时候,我们就民主了一下,尤其是在市面上大家都很多产品,我们的产品运营他就从用户角度出发说我做了用户调研,用户就是有这需求,你们咱们就应该满足这个用户需求,所以大家而且去争到底怎么做,应该做成什么样来做,花了很多时间去做这个事,但是最后做出来就发现,其实真是当时我们有一个联创,当时他就不同意做这事,他认为这就是一个不对的,其实如果说光是联创觉得这个事可能就不会就会砍掉,但是当时砍掉可能会伤害做产品的人,他们认为他们做了用户调研,用户提出这个需求,为了证明我们等于是为了让这些团队里的人满意,让自己团队里觉得我们是民主的,觉得我们是共同群测的,结果就是做了这个事,耽误了我们大概三个月的开发时间和进度。好是好在,当时我们的竞争对手他们也做了错误的决策,如果当时我们竞争对手不做错决策,还按最早形成的既定策略去做的话,哪怕什么都不做,他也会迅速的超越我们三个月的时间,但我们在这三个月的时间里面去做了一个什么效果都没有的事儿。其实这个时候的话,我觉得决策还是需要独裁,但是你企业初期是这样,再大以后你是需要民主的,尤其是在于对企业的价值观、企业的战略目标,要整个中层高层一致,必须要花特别多的时间去达到这种共识。不然的话,在不达到共识的情况下,大家各走各的路就会走偏了。所以后面的话,需要特别民主地把企业的战略目标愿景和文化,要让中高层的领导就要产生这种共识。

领导力是一个优秀创业者必备的素质,怎么理解领导力?如何提升领导力?
吴易 婚礼纪的联合创始人

创业者需要具备的能力方方面面,对我而言,首先是领导力,我觉得领导力跟管理其实是不一样的,管理更多的是执行,领导力最核心的两个点,一是做伯乐,能够挖掘到你需要的人,同时让整个团队一起为一个目标去奋斗。第二个要有“信”,这个信是两层,一层是信念,第二层是信用。信念就是说你对做的事情要有足够的信心信念,传递给公司里面的所有人。第二个信誉,就是言必行,行必果,不管是对内也好或者对外也好,建立一个信用,才能够把这个事情做好。 我不觉得这个东西它有快速提升的方法。其实这是你在创建一家企业,或者在组建一个团队的过程中,不断去形成的。因为信念实际上都是一件事情一件事情不断去验证的;信誉也是一件事情一件事情去达成的。而不是说你通过一些方式,几个月就能快速提升。

创业团队如何做好员工培训和团队建设?
于亮 轻松筹联合创始人兼总裁

怎么提高自身的成长力和学习力以及团队的成长力,我觉得自身的话首先就是说肯定要是通过学习去通过学习去做,其实像很多不管是创业营也好,还是一些EMBA的学院也好,它其实有很多的课程还是应该去其实市场上有很多大家有推荐的各种各样的这种提高个人能力的这样的课程是需要去学习,然后去看书去不断提高的。包括其实在很多创业营以及这种商学院里面,你一个是跟老师学习一些书本上的管理,另外因为你身边还有很多这种创业的伙伴,然后你跟他们都做很多交流,一个是去吸收他们的资源去为你的企业发展做一些资源的补充,另外一个就是看他们经历过的事情。然后碰到的问题在交流的过程中,实际上是你看到有一些可能你还没遇到,但是你可以提前防微杜渐,有一些可能跟你采购同样的坑,你看他怎么解决的,包括现在有很多好的管理方法是可以去做的。 另外就是团队的提高,其实我们原来做的一个不太好,地方就是整个团队的提高是做的不够的,就是我们光顾着闷着头往前自己做自己的事了,但是当你的就是创业初期的创业团队。因为你搭建创业团队的时候,你不可能进来的,每一个人都是符合你未来企业需求的业务能力的,它一定中间是有断档的,断档的过程当中要么你就是提高他们的水平,让他们能跟着你企业的进度去走去提高,还有一种可能就是到一定时期你要再招一批高水平的人来接替他们。,第二种方法会产生一个很不好的或者说伤害的,就是说这些原来跟着你干的那些人,他会觉得他自己没有增长空间,你厉害了你就找别人来了,然后但是实际上你如果把他们提高上来,你又没给他们做好业务技能的培训和提高的话,他们到了这个位置实际上对企业是有很大伤害,你说哥们意气,但是他们的能力不够,就会造成你企业的这个阶段根本达不成这样既定的战略目标。你想做这事儿又想让跟着你一起成长打拼的那些人成就是能够跟上企业步伐,把还在这些个重要岗位干,那你就要给他们做好培训工作,就是引入各种各样的培训。而且其实有的时候你还得让团队中每个人都知道自己哪里不足,有时候大家可能过于我们只有我们做成了这件事,起初我们做成模式,我们就会自信心爆款,我们就认为无所不能,但是实际上我们还没看到自身的短板,因为比如我自己的管理能力不够,你怎么从管理十几个人团队变成管理几百人的人,这个时候你要么请一个职业人帮你管,要么就自身提高自己的管理能力。下面的人也一样,大家都会这个东西通过培训来做的,实际上给这些创业团队做培训。是这种机构其实是非常有价值的,我们公司在这块做的应该说不是特别多,也不是做的特别好,这也是我们接下来我们自己要改进的,就是给中层和员工提供更多的培训机会,这是真的是非常必要的。好的公司能留住人,其实就是在培训这块是有很大的一个加分的了解。

怎么做战略规划?战术和战略之间的关系应该怎么去定义?初创公司的战术应该怎么去制定?最重要的战术是什么?
吴易 婚礼纪的联合创始人

对于我们来说,做的事情还是非常清晰的,我们就是一个垂直化的平台,我们就是不断去优化平台的这些内容、属性等等。后面再衍生出来,我们怎么样去做好to B端的这些服务,但是也是基于在平台的逻辑下去做的。所以我觉得我们大的战略其实始终没有太大的变化,而是在原本的基础上不断去深挖、不断去细化。 我觉得初创公司本质上来说,没有那么多战略,初创公司就是一个不断迭代、不断执行,然后不断去证伪或者说证实你这个是对的,不断去往前走一小步的过程。战术就是把每一件你看得到的事情,去做好。

创业是否要追热点?
常兴龙 薪人薪事CEO

你好,我是领先的人力资源云系统薪人薪事的CEO常兴龙,我们这套人力资源系统服务17000多家企业,见证了不少公司从创业团队到做大做强的过程。今天跟大家聊一聊,创业是否要追热点? 知道投资的方向是有集中度的。往往在一定的时期内只投有限的几个方向,这就成为了所谓的热点。那么在创业的过程中是否要追逐这些热点,我总结了三个方面。 第一,热点的确代表了目前资源的集中区。做热点相关的事情往往更容易拿到很多的资源。仅从这一点上来讲,你在创业的时候考虑热点的事情是没有什么错误的。 第二,一定要考虑清楚,特点相关的事情是否是你擅长的事情?有时候做自己擅长的事情会更重要。我们知道创业不是一朝一夕的事情,在创业的时候仅仅凭热点儿拿到了很多的资源,在后面还需要你把它给实现,如果你对这个事情是既不擅长又没有兴趣的,你很难打得过那些真正擅长并且有兴趣在这些方面的人。 第三,做一件事情,都不是一蹴而就的。而热点的更替往往是很频繁的,有些事情没有办法在热点期非常良好的验证。热点是层次出不穷,而且未必是连续的。考虑到事情的成功的周期,只追热点而做事,是行不太通的。但热点毕竟代表了一些未来的方向,做事的过程中,对热点技术或者方向的关注,并使得这些先进的方向能为当前所做的事情所用,是创始人和管理团队要时时去做的事情。 在是否追逐热点这个上面,我的答案是:要综合资源多寡,兴趣和擅长度,以及持久和周期性上综合去考虑。

您认为作为一个初创企业,最重要的战略和战术是什么?
吴易 婚礼纪的联合创始人

我觉得其实也没有那么多的所谓战略,本质上来说,战略还是创业的初心。一开始你就应该想明白,想做的事情要做成怎么样,所要的方向是什么。 你想明白之后,就要坚定不移的去做这个事情。但在做的过程中,可能会有非常多的细节,这就要求你必须得有眼观六路、耳听八方的能力。你必须能够敏锐地去察觉到市场上的一些风向,包括你对于市场整个经济形势的观察,这是一个点。 第二个点,你吸收到这么多的信息,看到非常多的机会之后,你会发现诱惑是很多的。这个时候你必须有定力去把控好你自己的创业方向,筛选掉那些跟你主业无关,或者并不是你的核心业务的事情。 第三个点,你要有快速反应的能力,你碰到事情能快速决策,决策之后也能快速验证、快速迭代。只有这样,你才能够不断把你的思路想法去做验证,去确认你做的事情到底是不是正确的。 其实哪怕是使命,你看阿里巴巴今年实际上已经变了。没有人说创业第一天,就能够完全看清楚企业所要去做的事情,它必然是一个阶段一个阶段的,要看你自己能力的边界。刚开始创业的时候,大家都是两眼一抹黑,这时候你能看到的可能就是一年两年的事情。到下一个阶段你可能会看到的更远一些,看到3年、5年的事情。在不同阶段,可能不断会有一些调整,这是很正常的。

作为管理层,有哪些管理经验和教训分享?
常兴龙 薪人薪事CEO

你好,我是领先的人力资源云系统薪人薪事的CEO常兴龙,我们这套人力资源系统服务17000多家企业,见证了不少公司从创业团队到做大做强的过程。今天跟大家聊一聊,实践过程中的一些管理的经验和教训。 管理层要为团队负责,也要为事情最后的成效负责。有很多的不确定性,正是这些不确定性才使得管理的经验和教训尤为珍贵。我总结了几点,希望能给大家带来一些启发。 第一点,永远不要等一个必要条件的出现。在创业的过程中,经常有人说我只差一个程序员了,只差一个销售经理了。如果你认为你的公司只差一个地方的时候,往往是这个公司目前差的还很多。很多东西都还没有想清楚。 第二点,永远不要相信自己都还考虑不清楚的事情,来了一个人之后就会守得云开,见月明立马就清晰起来。创始人往往期盼自己能招一个比自己更有经验的人来做相关的事情,如果创始人对这个事情考虑得非常的清楚,该用什么样的人,具体在做什么事情的时候往往是可以成功的。相反有很多事情是创始人本身还没有考虑清楚,甚至没有定位问题,到底出在哪里的时候希望来一个人能想的比自己还清楚,这是不现实的。有很多公司都在这个上面,去迷信bat的人才去迷信所谓的大拿和专家。往往失去了最佳的发展时期,最好的发展路径。 第三点,有耐心。无论是团队的成长,还是中间层的成长,要时间。当你做了组织目标的调整和组织调整之后,一定也有一定的时间来观察和校正团队和事情的走向,切忌频繁的调整目标,频繁的调整团队,频繁的做杀鸡取卵的事情。 第四点,在用人的时候,一定要多用积极向上的人,人的价值观和人的能动性和自驱力团队中要做第一考量,甚至要大于他之前积累的经验的重要度。只有这样,你才能建起一个勇猛之师,建立起一个非常良性的团队。 所以我认为,在我创业的过程中能给你大家分享经验就是这四点,永远不要等一个必要条件的出现,不要期盼自己还没有想清楚的事情新人加进来会知道怎么做,给予调整过目标和组织的团队足够的时间。用人的时候,多用价值观非常重,自驱力非常好的人。

未来社会需要的核心竞争力是什么?作为创业者如何去进行这方面的储备?
陈振源 镇洋咨询创始人&CEO

未来社会需要的核心竞争力是什么?作为创业者如何去进行这方面的储备?对于一般的个人来说,未来社会需要的核心竞争力是不断适应变化和持续学习的能力。但作为创业者来说,我们面临的压力会更大。为什么这么讲?因为作为个人,我们只需要保证自己的存活就可以了,但创业者是不可以的,因为他还要保证企业的持续盈利和持续领先,否则企业不进则退,最终会走向消亡。我自己观察社会发展和企业发展的动向,大概总结出如下的几个趋势。第一,为了企业之间分工会更加的细化,但每个在细分领域里面,企业都会变得更加的专业,导致很多不是这个行业的企业根本不可能在短时间之内进入这个行业。第二,虽然企业细分会加剧,但并不意味着这些企业对其上下游不清楚也不了解。相反,这些细分领域的王者将更加理解和熟悉上下游,因此构建更加稳健的壁垒。同时在合适的时候,他可能会向上下游进行衍生业务,这些企业逐渐就成为巨头企业。未来巨头企业会越来越多,且巨头的壁垒会越来越强。第三,企业内部人工智能的应用会更加的普遍,技术会辅助企业大大提高研发生产营销管理等效率。因此岗位之间的界限会变得更加的模糊,专业的经验更多地融入技术之中。第四,企业内部个人的作用会越来越弱化,而是以整体的能力去体现。企业会不停的吸收天才型员工的技能,不停地丰富技术的底座,并且广泛运用到企业的各个方面。有上面的趋势,作为创业者,我们一定要做好以下的准备,迎接新的挑战。第一更加开放的心态去拥抱更多的人才,尤其是技术天才。因为一个人的力量绝对是渺小的,为了大家在一起抱团,才能有更好的为企业作出贡献。大家可以看到最近任正非讲的拥抱天才企业,这就是一个很好的例证。第二,既然公司前进需要靠大家,那么分配方式也需要更加的匹配这个趋势。创始人作为带头人可以多拿一些,但也不可能出现之前一个人创始的个人动不动就超过50%以上的股权。这里我们可以看到华为的股权分配方式,对吧?一个创始人只有1%的部分,这是一个很好的一个趋势了,大家可以看到这个趋势,所以这个方面我们要做好准备。第三季能处变这边,因为创业者应该在某一方面拥有专长,且应该有整体管理的能力,这是对创业者最基本的要求,否则你根本无法领导一个集体,更不用说领导整个企业的快速前进了。

怎样理解“产业创新”这四个字,从今年来看,产业创新又包含哪些机会?
李纳 58产业基金合伙人

因为我们这是一个产业基金,我们挑选的赛道第一个新服务也是基于我们自己产业的一个眼光去挑选的,所谓的产业创新它就是一个名词,我还是拆解一下我们服务为什么现在加了一个新服务,因为新服务我们总结用姚总的话来讲,它会发现现在的方向服务的标准化、连锁化、智能化它有一些新的定义在里面,所以我们选择一些项目的时候,可能会根据一些标准筛选,因为有一些技术它达到一定的标准,它能够这些服务变得更加标准化。 在线下新服务业态当中它能够迅速有一个规模化的趋势,是基于这些新的基础设施的ready,所以我们在这个产业上面也会按照这条思路去做,这个产业是比以前更新的,大概是这个意思。

互联网企业的快速扩张一定要烧钱吗?
吴峰 车轮创始人兼CEO

加上两个快速两个字,就感觉是一定要烧钱一样。但是我认为有这两个字和没这两个字,我的回答差不多。我认为最互联网的项目,最互联网的互联网项目,它不用烧钱,它自己就能滚起来。我说的最互联网的互联网项目,其实就是天时地利人和都具备的项目。他们在某个时候被推上了历史的舞台,感觉就是天选之人一样,就包括QQ,对吧? 包括比如很早期的hao123,包括百度,我觉得这些都是对互联网的互联网项目,他们在前期滚起来的时候,突然用户量很大了,越来越大,控制不住了,但是我觉得除了服务器带宽,他们没有那么多烧钱推广的费用,当然服务器带宽肯定是必须的。这是一类。当然我们也能看到最互联网的互联网项目,那么头条是不是我都会觉得头条离最互联网的互联网项目还差了一点,所以他也烧钱,就偷偷也烧钱。但是他确实也很厉害,他最主要就是掌握OA他知道自己烧多少钱,然后能拿到多少用户,然后能转化成多少价值,使得他觉得自己烧钱的目的是为了赚钱。 刚刚说的是第一类,然后第二类我会觉得和落地服务相关的互联网项目要快速扩张的话,就一定要烧钱。包括我们能看到的滴滴美团,对吧?包括现在汽车行业的狠毒枕木,我觉得他们都是和落地相关的,他逃不了落地服务,那么这些项目在快速扩张的时候,那么一定少不了爱金钱的介入。所以综合起来互联网成功互联网项目的成功,我感觉和烧钱不烧钱关系不大,关键就在于创始人你怎么去掌握好烧钱的火候?项目不一样,他时机不一样,对手不一样,都会直接影响烧钱还是不少钱。

作为管理层,有哪些管理经验和教训分享?
常兴龙 薪人薪事CEO

你好,我是领先的人力资源云系统薪人薪事的CEO常兴龙,我们这套人力资源系统服务17000多家企业,见证了不少公司从创业团队到做大做强的过程。今天跟大家聊一聊,实践过程中的一些管理的经验和教训。 管理层要为团队负责,也要为事情最后的成效负责。有很多的不确定性,正是这些不确定性才使得管理的经验和教训尤为珍贵。我总结了几点,希望能给大家带来一些启发。 第一点,永远不要等一个必要条件的出现。在创业的过程中,经常有人说我只差一个程序员了,只差一个销售经理了。如果你认为你的公司只差一个地方的时候,往往是这个公司目前差的还很多。很多东西都还没有想清楚。 第二点,永远不要相信自己都还考虑不清楚的事情,来了一个人之后就会守得云开,见月明立马就清晰起来。创始人往往期盼自己能招一个比自己更有经验的人来做相关的事情,如果创始人对这个事情考虑得非常的清楚,该用什么样的人,具体在做什么事情的时候往往是可以成功的。相反有很多事情是创始人本身还没有考虑清楚,甚至没有定位问题,到底出在哪里的时候希望来一个人能想的比自己还清楚,这是不现实的。有很多公司都在这个上面,去迷信bat的人才去迷信所谓的大拿和专家。往往失去了最佳的发展时期,最好的发展路径。 第三点,有耐心。无论是团队的成长,还是中间层的成长,要时间。当你做了组织目标的调整和组织调整之后,一定也有一定的时间来观察和校正团队和事情的走向,切忌频繁的调整目标,频繁的调整团队,频繁的做杀鸡取卵的事情。 第四点,在用人的时候,一定要多用积极向上的人,人的价值观和人的能动性和自驱力团队中要做第一考量,甚至要大于他之前积累的经验的重要度。只有这样,你才能建起一个勇猛之师,建立起一个非常良性的团队。 所以我认为,在我创业的过程中能给你大家分享经验就是这四点,永远不要等一个必要条件的出现,不要期盼自己还没有想清楚的事情新人加进来会知道怎么做,给予调整过目标和组织的团队足够的时间。用人的时候,多用价值观非常重,自驱力非常好的人。